DESIGN MANAGEMENT
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HEALTHTECH
Designer l’organisation derrière de meilleurs produits de santé numérique
De la stratégie à la recherche puis au delivery, j’ai mis en place une infrastructure commune permettant aux équipes produit de décider et d’avancer avec davantage de certitude et d’impact.
En bref
J’ai rejoint Biogen Digital Health comme Head of Design & Research, avec la promesse d’une équipe de 15 designers/researchers pilotant 6 produits ; entre la signature et ma prise de poste, le nouveau CEO a coupé les budgets tech et innovation, et il m’en restait 2, et 2 researchers. Plutôt que d’agir dans l’urgence, j’ai passé mes deux premiers mois à observer le fonctionnement réel des équipes et à co-définir 5 objectifs stratégiques précis et comment les atteindre, grâce à un framework produit que j’ai appliqué à la fonction design elle-même : le Opportunity Solution Tree. Nous avons concrétisé la majorité de ce plan sur les deux années suivantes : système de décision par la preuve, culture de brief inter-équipes, et sur Physio.me, notre produit phare, un reframe stratégique complet du parcours patient. L’aventure se termine par un nouveau CEO pour Biogen et un plan « fit for growth » qui aboutit au licenciement de tous les départements non indispensables au core business : la production de médicaments. Nous nous sommes dit au revoir avec la satisfaction d’avoir fait un travail d’excellence, la preuve : en formant les repreneurs à nos produits, toute l’équipe design & research a reçu une proposition d’embauche saluant l’excellence de la culture que nous avions construite.
Diagnostiquer avant de planifier
Une entreprise de pharma travaillant sur des maladies neurologiques, moi qui viens d’un master en neurophysiologie et pharmacologie avant d’intégrer le master en design qui a lancé ma carrière, ajoutez à cela une équipe formidable : j’avais trouvé un de mes sweet spots. Aussi, afin de bien commencer et plutôt que d’agir dans l’urgence sur un périmètre déjà réduit, j’ai commencé par interviewer les équipes, observer le fonctionnement opérationnel réel des produits, et mener une série de discussions stratégiques avec les parties prenantes. J’en ai tout d’abord tiré cinq objectifs stratégiques :
- réduire le risque Product en connectant la recherche utilisateur, en continu et à l’échelle, directement à la décision,
- instrumenter la qualité d’expérience (UEQ) comme un indicateur de pilotage, au même titre que la rétention ou la conversion,
- redimensionner le modèle opérationnel de l’équipe design pour qu’il tienne face à la réorganisation,
- rendre chaque euro de delivery design défendable devant la direction financière,
- et transformer la culture d’équipe en levier de rétention et de performance.
J’ai ensuite structuré la réponse à ces objectifs avec un Opportunity Solution Tree (un framework de référence utilisé habituellement pour cadrer un produit, appliqué ici à la fonction product design elle-même). Chaque objectif s’est décliné en outcomes, opportunités, solutions et actions concrètes : rituels d’équipe, allocation des ressources, process de priorisation, gouvernance des outils, mesure de la qualité design. La majorité de ce plan a été mise en œuvre les deux années suivantes et les trois chapitres qui suivent en sont les branches les plus visibles.
Dépolitiser la décision produit
L’un des axes prioritaires du plan consistait à concentrer l’équipe sur les initiatives qui comptent vraiment. À mon arrivée, les décisions sur la roadmap produit se prenaient au consensus informel et à la voix la plus forte. Zsuzsanna Varga (la Head of Product) et moi avons pris le temps de co-concevoir avec les équipes une chaîne de décision en quatre étapes :
- un Insights Repository pour centraliser les retours terrain (sévérité, fréquence, verbatims patients et thérapeutes),
- un Opportunity Canvas inspiré des standards Marty Cagan / GitLab pour cadrer chaque opportunité avant tout investissement,
- une matrice de priorisation calculant un score multicritère (preuve, fréquence, impact),
- et un rattachement systématique aux OKRs de rétention et d’engagement.
Un travail de fond en conduite du changement a permis l’adoption de ce système et la fin des arbitrages politiques : chaque priorité de la roadmap s’est retrouvée traçable jusqu’à une preuve terrain ou un objectif business quantifié, plutôt qu’à des opinions. Sa vraie valeur était de découpler la qualité des décisions de la taille de l’équipe qui les prenait, et de faire entrer un processus data-driven dans les choix pris.
Sur Physio.me, notre produit phare, ce système a produit un reframe stratégique majeur. Les patients se sentaient abandonnés à chaque fin de programme, tandis que les thérapeutes perdaient un temps critique à tout reconstruire depuis zéro. Après une série d’entretiens externes et de déconstruction des croyances internes, la cause clé était pointée dans une modélisation claire : les thérapeutes pensaient en cycles de réévaluation à 6-8 semaines, pas en programmes finis, ce qui reformula toute l’approche design. Là où les équipes étaient face à l’impasse de « comment gérer la fin des programmes », nous avions réouvert sur « comment créer un engagement continu, ponctué de points de contrôle » et formalisé cinq principes directeurs pour trancher les arbitrages sans rejouer le débat à chaque fois.
Ce cadrage a guidé plusieurs chantiers menés en parallèle par l’équipe, dont la refonte de l’assignation des exercices (program builder), la mise en place d’une stratégie d’engagement, la variété des exercices patient et l’ouverture de contenus complémentaires pour l’acquisition patient. À l’issue de ces travaux, tous les KPIs étaient passés au vert.
Structurer la culture produit
Un autre axe du plan visait à ce que chaque équipe arrête de conserver sa propre vérité dans son canal isolé, grâce à un document unique qui transforme en profondeur toute une culture de travail. Avec l’ensemble des équipes impliquées dans le produit, nous avons co-conçu ce qui, en apparence, est un brief produit mais qui agit comme un vrai levier culturel : une source de connaissance unique, un document vivant et un suivi rigoureux des choix de conception. Chaque brief centralise ainsi le problem statement, les KPIs, les insights utilisateurs, la veille concurrentielle, les principes de design, les liens utiles (Figma, Asana) et l’historique des arbitrages, permettant aux équipes de justifier leurs choix avec des outils partagés plutôt qu’à l’intuition, et à chaque nouvel arrivant de comprendre l’historique d’une feature sans solliciter l’équipe.
Cette discipline documentaire a verrouillé le pont entre cadrage (Discovery) et exécution (Delivery), qui restait auparavant le point de rupture le plus fréquent entre nos équipes. Le format a été adopté comme standard sur l’ensemble des chantiers product : un changement culturel plus durable qu’aucune fonctionnalité livrée.
Diriger sous contrainte extrême
Le dernier axe du plan (développer le capital humain et l’efficacité organisationnelle du département) a pris tout son sens face à la réalité budgétaire. On m’avait recruté sur la promesse de 15 designers/researchers et 6 produits ; à la prise de poste, la coupe budgétaire du nouveau CEO avait réduit ce périmètre à 2 designers (les excellents Julien Pecorino et Rémy Sclippa) et 2 researchers (les incroyables Camille Madjarian et Mélina Angelo), ma core team pour tenir l’ensemble du portefeuille. Nous avons concentré l’équipe sur les deux chantiers en delivery active : Physio.me et Phoebe (suivi personnalisé et partagé de l’amyotrophie spinale) tout en gardant un œil mensuel sur la santé de Cleo (app d’accompagnement pour la sclérose en plaques), Neurodiem (service d’information scientifique pour neurologues) et Konectom (application de tests neuro-fonctionnels à domicile), sans y consacrer de vrai travail de conception, et en cadrant la stratégie de Luna (compagnon pour les personnes atteintes de Lupus). Nous avons instauré des rituels réguliers, critiques design, rétrospectives, ateliers cross-fonctionnels, et j’ai organisé des échanges proactifs avec d’autres équipes de Biogen Monde pour mutualiser méthodes et synergies.
J’ai traité la fonction design comme n’importe quel autre produit :
avec un cadrage, en posant des hypothèses mesurables, en itérant et avec le droit de se tromper vite.
Finalement
Deux ans plus tard, le département Digital Health a été fermé, classé hors du core business pharmaceutique de l’entreprise, aux côtés de plusieurs autres départements jugés non essentiels à la conception de médicaments. Dans les mois qui ont précédé la fermeture, pendant que nous formions les repreneurs à nos produits et à nos méthodes, chaque membre de l’équipe design & research a reçu une proposition d’embauche de leur part, saluant explicitement l’excellence culturelle et opérationnelle que nous avions construite ensemble. Jusqu’au dernier jour, l’équipe est venue travailler avec le plaisir de faire partie de cette culture-là.
Post-scriptum
Sur Physio.me, nous avons passé des mois à comprendre pourquoi un programme qui se termine trahit la personne qu’il est censé soutenir, et à construire un engagement continu à la place. Je n’ai réalisé que plus tard à quel point cette idée avait guidé tout le reste : je ne voulais pas non plus qu’une équipe réduite à quatre personnes se sente abandonnée entre deux crises budgétaires. Les rituels, les briefs, les points hebdomadaires n’étaient pas que de la gouvernance mais étaient la même conviction, appliquée à nous-mêmes.
Ce n’est sans doute pas un hasard si ce produit-là, sur ces maladies-là, m’a autant marqué : j’ai fait un master en neurophysiologie et pharmacologie (avant sur un master en neurosciences appliquées au design) et travailler sur des patients atteints de maladies neuromusculaires m’a ramené à cette part de moi que je pensais avoir laissée derrière.
Designer une organisation capable de décider avec davantage de certitude et d’impact.
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