DESIGN LEADERSHIP & OPERATIONS
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E-COMMERCE
Consolider le design au-delà des designers
Chez ManoMano, j’ai transformé des pratiques dispersées en un cadre collectif reliant les designers, huit Feature Teams B2C et leurs partenaires produit, tech et business.
J’ai rejoint ManoMano en 2021 pour diriger le design de l’expérience B2C (Commerce, Projects & Services, ce que vous voyez sur manomano.fr), en pleine restructuration stratégique défavorable à l’activité design : Produit, Tech et Design se séparent, Design est rattaché au Marketing, et l’organisation Design perd deux tiers de ses effectifs en quelques semaines. Sur un périmètre transverse de 8 Feature Teams et avec 4 designers, j’héritais de décisions produit diffuses, d’une roadmap illisible et de rituels d’équipe moribonds. J’ai structuré un framework product design en 7 étapes, branché sur les PI Plannings SAFe, refondu la gouvernance des rituels d’équipe et distribué l’ownership à des designers référents sur chaque chantier, le tout nourri par un backlog scoré (valeur, effort, confiance), une roadmap reconstruite et une boucle de monitoring post-lancement. En 7 mois, le CES B2C a progressé de +545 points de base sur un an (62.1 → 67.5), au-dessus de l’objectif trimestriel de +240 bps, porté par une équipe qui n’a jamais baissé son niveau d’exigence malgré le contexte.
Refondre les rituels d’équipe avant qu’ils ne s’éteignent
À mon arrivée, la plupart des rituels de l’équipe design/research (weekly, monthly, crafternoons) étaient moribonds : peu suivis, peu structurés, sans réel rôle dans la dynamique collective. Avec Florence Jop, design researcher senior arrivée en même temps que moi, nous avons mis ces rituels sur la table de travail sur les trois niveaux de hiérarchie de l’organisation design (la Head of, les deux seniors leads, et les designers/researchers) en impliquant l’ensemble des 20 personnes dans leur refonte.
Nous avons redonné à chaque rituel une fonction précise et complémentaire :
- le UX Weekly pour la visibilité transversale et la critique de design entre pairs,
- le Monthly Design Meeting pour l’alignement stratégique avec la Head of et le suivi CES/NPS,
- les Crafternoons et le Design Coffee pour la cohésion et la sécurité psychologique de l’équipe.
Le levier qui a le plus changé la dynamique a été de mettre en place des owners tournants sur la plupart des rituels, plutôt qu’un pilotage fixe. Chacun·e devenait ainsi, à son tour, responsable de préparer l’agenda, d’animer la session et d’en garder la trace, ce qui a transformé des rituels subis en rituels dont l’équipe se sentait collectivement propriétaire.
Structurer la roadmap et le process
Mon équipe fonctionnait en pôle transverse intégré à 8 Feature Teams qui couvraient l’intégralité du parcours B2C (du conseil client à la découverte produit, en passant par les services, le tunnel de vente, le contenu généré par les utilisateurs…).
Avant notre arrivée, la roadmap design n’avait pas de structure partagée, pas de format stable, et l’équipe perdait beaucoup de temps à réinventer sa propre organisation en permanence. J’ai donc pris le temps de comprendre leur fonctionnement, mis en place et testé plusieurs systèmes, plusieurs outils et plusieurs formats avant d’arriver à un système d’organisation et de roadmap lisible en un coup d’œil, qui faisait à la fois office de suivi d’avancement et d’outil de priorisation partagé avec le produit et la tech.
Pour la concevoir, en amont de chaque PI Planning SAFe, j’orchestrais l’étude et la remontée des hypothèses design et business dans un backlog scoré avec mon équipe (valeur utilisateur, effort, confiance), nourri par le CES, la donnée produit et les retours terrain. Chaque sujet de chaque Feature Team suivait ensuite le même process en 7 étapes, du cadrage stratégique au monitoring post-lancement, pour garantir une méthodologie constante malgré la diversité des chantiers. Sur le chantier de classement qualité/prix des produits vendus sur ManoMano (MD Ranking), ce cadre a permis de tenir un planning découpé en quatre cycles de deux semaines, du cadrage à la mise en production, sans dévier de la méthode.
Sur demande de plusieurs confrères d’autres entreprises, j’ai documenté comment j’ai co-conçu ce process en impliquant les équipes produit, tech, business et design, et j’en ai écrit un article sur Medium.
Cette rigueur méthodologique ne tient que si l’équipe qui la porte est bien managée au quotidien : 1:1 hebdomadaires, plans d’évolution individuels, formation, une posture adaptée à chaque profil.
Je dirige des équipes de design depuis 2010, de la co-fondation de Brain Candy (studio jeu vidéo, jusqu’à 10 personnes) et des 8 designers ergonomes managés chez PSA aux designers et researchers de Biogen Digital Health 14 ans plus tard, en passant par de nombreuses formations et plusieurs séjours à construire Burning Man dans le désert du Nevada avec des équipes en conditions extrêmes, une école de leadership à part entière.
Transformer les insight utilisateurs en preuves d’arbitrage
Sur un de nos sujets : les parcours d’installation des équipements, la recherche a révélé que la complexité de pose, pas le prix, était le vrai frein à l’achat en ligne pour les catégories techniques. Nous avons donc pris le temps de bien concevoir un parcours produit + installation packagé, en intégrant des partenaires (Homeserve, FrizBiz, HomeLife) directement dans le tunnel d’achat.
Sur les pages produit et de résultats, un benchmark concurrentiel a montré qu’un template unique ne pouvait pas servir à la fois l’univers technique (informer, rassurer) et l’univers déco (inspirer, projeter), et nous a permis de faire le choix stratégique d’une différenciation par famille de produits plutôt que d’une itération cosmétique. Pour mettre en place la méthode de ce benchmark, nous avons réuni nos designers pendant 3 heures pour partager les meilleures pratiques et les enseignements de chacun·e, un travail assez abouti pour que j’en tire un autre article sur Medium, qui a récolté plus de 3 000 vues et partagé sur des canaux Slack internes d'autres entreprises.
Sur la recherche, alors que 40 % des utilisateurs abandonnaient leur session sans convertir après une requête, avec mon équipe nous avons porté une vision où la recherche cesse d’être un simple outil d’extraction produit pour devenir un accompagnateur de projet.
Poser les fondations d’un langage design commun
En binôme stratégique avec le DesignOps de l’entreprise, j’ai co-piloté l’initialisation du Design System de ManoMano : socle commun de composants sur Figma, premiers tests de Storybook comme point de jonction avec la tech, et principes de design simples et tranchés pour éliminer la dette accumulée sur les parcours existants.
J’ai mené ce travail à l’échelle des squads afin de définir qui possède quoi, comment les autres feature teams adoptent les composants, et comment ce socle libère du temps de conception pour les décisions à plus forte valeur.
Le design n’a pas besoin d’un contexte stable pour produire un travail rigoureux :
il a besoin d’une équipe qui refuse de baisser son niveau de qualité quand tout autour vacille.
Finalement
En 7 mois, le design B2C est passé d’une fonction fragilisée par une restructuration défavorable à un système qui tient à l’échelle : rituels d’équipe relancés et responsabilisés, roadmap et process documentés et adoptés au-delà de mon périmètre, portefeuille de 8 Feature Teams gouverné avec cohérence, CES en progression au-dessus des objectifs sur la majorité des marchés.
Post-scriptum
Ce que ce récit ne dit pas assez, c’est la difficulté personnelle qu’il a représentée. L’e-commerce a son propre langage fait de chiffres, de mécaniques commerciales, d’acronymes maison, et je me suis souvent retrouvé face à des discussions que je ne maîtrisais pas du tout. Ça a été dur, une leçon d’humilité pour un designer qui pensait déjà bien comprendre le business. C’est en grande partie cette confrontation qui m’a poussé, quelques années plus tard, à suivre le d.MBA : un Head of Design ne peut pas se permettre de rester en dehors des chiffres et des mécanismes commerciaux qu’il est censé influencer mais il doit pouvoir s’asseoir à la table et comprendre ce qui s’y dit, pas seulement contribuer à l’expérience qui en découle.
Consolider le design au-delà des designers.
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