EXPERIENCE STRATEGY
·
TOURISME
Mettre le parcours visiteur au centre des arbitrages de Disneyland Paris
Avec les équipes produit, tech et design, j’ai co-construit une référence commune pour prioriser une transformation multi-canal.
En bref
Fin 2019, Disneyland Paris engageait la refonte de sa plateforme digitale afin de :
- connecter la donnée client entre les canaux,
- arrêter l’érosion des ventes causée par un parcours Web fragmenté,
- et sortir de la maintenance de sept systèmes obsolètes.
Ils m'ont contacté pour donner une direction à cette ambition, j’ai d'abord étendu le travail d’expérience au-delà du visiteur en ligne (call center, agences de réservation et comités d’entreprise) afin que la future plateforme unifiée tienne autant sa promesse de service que d’architecture, puis j'ai structuré comment le chapter design allait trouver sa propre direction.
Recadrer la demande pour l’étendre
Le mandat portait sur le visiteur en ligne, mais une architecture unique sans une expérience unique sur tous les canaux n’aurait résolu que la moitié du problème : le système technique, mais pas le service rendu. Avec mon équipe nous avons donc étendu le périmètre à tous les acteurs impliqués dans la vente de billets et d’hôtellerie. Auprès des agents du call center, j’ai mené une analyse d’activité avec 15 opérateurs (shadowing et entretiens) puis complété le travail avec les agences de réservation et les équipes en charge des comités d’entreprise.
Pour valider l’architecture cible de disneylandparis.com, j’ai conduit un tri de cartes auprès de 150 personnes dans quatre pays. Les résultats ont fait apparaître des comportements communs et d’autres propres à chaque marché, donnant naissance à une architecture localisée et partagée.
Accompagner la coconstruction de la stratégie design
Le Design Chapter, composé de 14 designers répartis entre les squads, traversait des difficultés de cohésion sans lead ni Head of Experience Design. Plutôt qu’imposer une direction, j’ai proposé de coacher la construction collective d’une mission, d’une vision et de valeurs partagées.
Positionner le journey en outil de décision
J’ai ensuite réuni les équipes disposant de la connaissance des visiteurs afin de réaliser un journey exhaustif sur six personas, de « et si on allait à Disneyland Paris ? » jusqu’à « nous sommes revenus depuis trois mois et les souvenirs sont encore là ». Après avoir organisé toutes les tâches, les canaux, en croisant le poids émotionnel et le poids attentionnel de chaque tâche nous avons isolé les moments de plaisir à sublimer et les points de douleur à traiter en priorité autant en front office qu’en back office. J’ai réuni business, tech et design autour d’ateliers de stratégie produit, confrontant les parcours actuels et les parcours cibles dans une expérience optimisée et unifiée afin de définir un backlog cohérent entre canaux et équipes.
Le blueprint a été présenté aux 200 personnes impliquées dans le PI planning. Là où chaque feature team proposait ses sujets sans vision globale, la stratégie unifiée et le blueprint qui la matérialisait ont donné une référence commune pour prioriser plusieurs années de travail sur disneylandparis.com.
Réunir techniquement sept systèmes ne suffisait pas à réunir une organisation. Il fallait surtout réunir ceux qui n’avaient jamais eu de raison de se parler, et ceux qui n’arrivaient pas à se parler.
Finalement
Le mandat initial portait sur des écrans et des parcours en ligne, mais le travail réel s’est révélé dans la capacité à étendre une stratégie de plateforme unifiée à des canaux qu’elle ne couvrait pas encore, et à faire converger des équipes produit, tech et design qui n’avaient jusque-là aucun langage commun pour arbitrer leurs priorités.
Post-scriptum
Le projet ne s’est finalement pas porté par une seule équipe : il s’est infusé dans l’ensemble des squads, centré sur le customer journey multi-canal, contribuant à dissoudre la logique de silos qui bloquait le business, le design et la tech. La crise Covid a interrompu les missions freelance en cours, mais le travail engagé a posé les bases et les questions qui ont permis de consolider l’organisation du Design Chapter, les équipes produit transverses, ainsi que l’architecture et l’expérience unifiée.
Une organisation à faire converger, pas seulement une plateforme à refondre.
Disponible pour un CDI
Si votre organisation doit transformer une complexité diffuse en décisions et en trajectoire partagée, parlons-en.