DESIGN STRATÉGIQUE & BUSINESS DESIGN
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ACCESSIBILITÉ NUMÉRIQUE
Trois jours pour trancher sur l’accessibilité
Avec Warren Walter j’ai transformé trois visions divergentes sur l’accessibilité en une stratégie commune et six chantiers prioritaires.
En bref
Warren Walter m’a demandé d'appliquer le design au business afin de trouver une stratégie d’offre pour son activité accessibilité numérique, son cœur de métier qui semblait bloquer depuis quelque temps. Trois entretiens dirigeants plus tard, le vrai problème faisait surface : la gouvernance décisionnelle de l’agence mettait en concurrence implicite trois visions, jamais arbitrées et qui épuisaient l’équipe depuis des mois. J’ai mis en place un dispositif capable de forcer la décision : diagnostic provocateur, immersion asynchrone individuelle, puis sprint stratégique réunissant les dirigeants trois jours ensemble autour de ce sujet. Les discussions allaient être mises sur la table, et nous allions trancher. À l’issue du sprint, les dirigeants sont sortis avec une stratégie unique, six chantiers priorisés, et au moins un chantier lancé dans les semaines suivantes.
Déplacement de diagnostic
« Aide-nous à élaborer une stratégie innovante pour notre offre d’accessibilité » était, en bref, la demande initiale. Dès les premiers entretiens avec les trois dirigeants, j’ai constaté que le sujet n'était pas "une stratégie innovante pour une offre", mais que chacun portait une vision différente et jamais confrontée de ce qu’était l’accessibilité pour l’agence. En fait, l’offre « accessibilité » était le symptôme de l’incapacité de l’agence à trancher entre trois visions concurrentes.
Pour l’un, un produit d’appel vers les grands comptes. Pour l’autre, une responsabilité sociétale. Pour le dernier, une opportunité réglementaire à rentabiliser. Cette pluralité non tranchée rendait toute « bonne stratégie » prématurée : le sujet était tiraillé dans trois directions à la fois, sans jamais avancer dans aucune.
J'entendais :
« En fait tous les trois on a des visions différentes de l’access', on tire tous dans un sens différent, on sait même pas où on va, et du coup on avance pas. »
« Personne ne s’empare des choses car les responsabilités ne sont pas posées. À côté d’agences bien organisées on ne tient pas la route. »
L’ambition, elle, ne manquait pas : « se positionner comme l’acteur reconnu de l’accessibilité numérique, capable d’accompagner les organisations sur le long terme », et les compétences en interne étaient clairement là. Mais aucun moyen concret ne venait la soutenir, pas de process stabilisé, pas de modèle économique, pas de gouvernance dédiée. C’est cet écart entre l’ambition déclarée et l’incapacité à la faire vivre qui use une équipe en silence, sans jamais provoquer de remise en question frontale.
J’ai formalisé ce diagnostic dans un rapport qui rendait intenable le discours interne rassurant selon lequel les blocages resteraient purement conjoncturels : je les mettais factuellement face à leurs divergences, aux contraintes qui maintenaient le statu quo, mais aussi aux opportunités, aux convergences déjà là, aux enjeux à trancher au plus vite, et à quatre principes clés pour avancer.
Avant toute discussion collective, chaque dirigeant devait se confronter seul à ce rapport, et préparer un journal personnel relatant ses surprises, ses responsabilités, ses attentes. Ceci afin que les trois jours à venir, où ils seraient enfermés ensemble, partent d’un problème déjà nommé et assumé par chacun.
Forcer la réflexion personnelle
Après avoir interrogé huit clients sur leurs attentes vis-à-vis d’une agence d’accessibilité numérique telle que Warren Walter, et plutôt que d’enchaîner directement sur des ateliers collectifs, j’ai guidé chaque dirigeant dans un travail individuel sur plusieurs séances : analyse concurrentielle, lecture des tendances de marché, priorisation des besoins clients, lecture commentée du rapport diagnostic.
L’objectif était de déplacer la responsabilité stratégique du groupe vers l’individu, avant de la reconstruire collectivement. Chaque dirigeant devait ensuite présenter sa position en ouverture du sprint, lors d’un lightning talk non discuté et non commenté, ici, impossible de se réfugier dans l’alignement de façade, impossible d’argumenter en réaction. Cette séquence a permis de poser des hypothèses argumentées et assumées publiquement. C’est cette préparation individuelle qui a rendu le sprint suivant réellement productif.
Co-construire la décision en évitant le consensus
J’ai conçu le « business sprint » en combinant les outils de décision de l’excellent d.MBA et la logique du codesign, en alternant volontairement divergence et convergence. Le moment charnière de la première journée a été le travail sur le Strategic Goal : aligner trois ambitions concurrentes en un objectif stratégique unique, précis, en acceptant explicitement ce qui devrait être abandonné.
Plus tard, pendant une demi-journée, coupler la matrice ERRC (Éliminer, Réduire, Renforcer, Créer) au positionnement des Activités Stratégiques a forcé l’équipe à nommer ce qu’elle acceptait d’arrêter. Là, on arrête de se réfugier et la vraie difficulté était de fermer des portes ensemble, à voix haute :
« On est d’accord qu’on arrête de faire telle chose, on la descend à 0/5 en termes d’investissement ? », « Pour atteindre notre ambition par rapport à nos concurrents il va falloir qu’on se mette à investir du temps dans telle activité, mais pas dans celle-ci, vous êtes d’accord ? »
Chaque option retenue a ensuite été hiérarchisée par sa valeur perçue côté client plutôt que par préférence interne.
Le lendemain, l’exercice du Product Pinocchio (personnifier Warren Walter pour en définir la mission, la vision et les valeurs, ses combats, ses partenaires) a permis de développer une empathie commune envers la structure elle-même, avant que chacun ne s’isole pour proposer un business model. Ces propositions ont ensuite été confrontées et fusionnées en groupe.
Mettre les décisions en mouvement
J’ai volontairement maintenu la friction à certains moments plutôt que de la lisser. Votes anonymes, silence de travail imposé, formats courts et contraints, laisser se faire confrontations de propositions, puis faire trancher : ces dispositifs réduisaient les jeux de pouvoir et recentraient le groupe sur la décision plutôt que sur qui la porte. En sortie de sprint, les décisions ont été vécues comme des engagements collectifs, parce que le cadre rendait la présence totale et l’évitement impossible.
Les dernières heures du sprint ont d’ailleurs révélé des tensions résiduelles sur la gouvernance horizontale, dues à des peurs et à des expériences passées non résolues face à l’allocation des ressources. L’équipe a ensuite organisé ses opérations pour lancer les chantiers permettant de dérouler cette stratégie.
Avant cette mission, l’accessibilité chez Warren Walter était une activité exécutée au coup par coup, portée par quelques experts et jamais pilotée. Le processus de design stratégique a produit de la clarté, de l’alignement et de la décision pour la faire basculer vers une activité orientée :
- un objectif assumé,
- des priorités tranchées,
- un plan de chantiers à mettre en œuvre.
En tant que Head of Design je co-construis la stratégie et je rends les équipes capables de l’appliquer.
Finalement
Les dernières heures du sprint ont révélé des tensions résiduelles sur la gouvernance horizontale. Avant cette mission, l’accessibilité chez Warren Walter était une activité exécutée au coup par coup, portée par quelques experts et jamais pilotée. Le processus de design stratégique a produit de la clarté, de l’alignement et de la décision : un objectif assumé, des priorités tranchées et un plan de chantiers à mettre en œuvre.
Post-scriptum
L’alignement obtenu en sortie de sprint était réel, mais il est resté en grande partie cognitif. Les dernières heures ont laissé réapparaître des postures différenciées face à la priorisation et à la prise de risque, pas vraiment un désaccord de fond mais plutôt une gouvernance horizontale qui n’avait pas encore appris à trancher seule. Ce que je retiens, c’est qu’un designer stratégique peut créer les conditions d’une décision et il doit surtout suivre et mettre en place le travail de gouvernance qui la feront vivre.
J'avais mis en place un process équivalent, 3 ans auparavant, pour aider l'agence "Design is Vital" à revoir son positionnement et son image de marque. Le détail est dans l'article Medium suivant : "Business Strategy X Design Sprint : revoir la stratégie d’une agence de design"
Trois jours pour transformer des divergences en décision.
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