LEADERSHIP PRODUIT & STRATÉGIE DESIGN
·
SAAS B2B TÉLÉCOM & MARKETPLACE
Faire tenir le télécom B2B dans un SaaS Marketplace
Pour Netwo, j’ai cartographié les parcours interdépendants des opérateurs, revendeurs et équipes métier pour cadrer une plateforme unique de connectivité B2B, puis bâti la première équipe design capable de la faire évoluer.
En bref
Netwo se lançait en 2020 comme plateforme SaaS télécom-tech, un « one-click operator » agrégeant, derrière une interface unique, une multitude d’opérateurs d’infrastructure pour que des opérateurs de services et des revendeurs vendent de la connectivité sans porter seuls la complexité du système d’information. Premier designer embarqué sur le sujet, alors que la stratégie produit reposait encore sur des hypothèses et qu’aucune équipe design n’existait, j’ai défini le cadre Product Design de ce SaaS B2B en construction : comprendre le métier, modéliser le produit, cadrer le MVP, puis construire l’équipe et le système de conception capables de le faire évoluer. J’ai mené 30 entretiens terrain pour cartographier 9 personas et leur parcours interdépendants sur les phases du cycle de vie du service (vente, déploiement, livraison, facturation, vie de l’offre, déménagement, résiliation, gestion transverse) puis transformé ce travail en modèles communs et en ateliers de priorisation qui ont permis de cadrer le MVP. Avec le Lead Product arrivé en cours de mission, nous avons recruté et structuré l’équipe des six premiers Product Designers de Netwo, avec un process de conception rythmé et documenté pour qu’il survive à notre départ.
Cartographie du réel pour ajuster le product-market-fit
Netwo agrège des opérateurs d’infrastructure, des revendeurs et des clients finaux, 9 profils métiers différents et complémentaires (CTO réseau, administratrice des ventes, commercial, dirigeante de revendeur, ingénieur réseaux, DSI client final) chacun avec ses propres motivations, frustrations et tâches. A mon arrivée, le produit se construisait sur des hypothèses de leurs activités, sans une vraie vue d’ensemble du terrain.
Dans une telle complexité, comprendre les objets, les acteurs, les règles et les dépendances des activités de ces acteurs est la priorité absolue. J’ai interviewé 30 personnes parmi les profils visés par le produit, pour donner à l’équipe fondatrice le regard précis qui manquait à leurs hypothèses business et tech : une vision aux rayons-X de là où le produit Netwo pouvait réellement apporter de la valeur.
Chaque entretien a été mené à la fois comme une analyse hiérarchique de l’activité et comme une cartographie émotionnelle : déclencheurs, sorties, contexte, motivations, obstacles, opportunités, jusqu’à l’immersion phénoménologique ciblée. Cette rigueur a produit des personas qui éclairaient les tâches réelles et les besoins les plus forts sur lesquels baser une proposition de valeur vraiment forte.
Comme l’activité de Sophie, administratrice des ventes, prise entre des grilles de prix disparates chez chaque fournisseur : « On va tester l’éligibilité sur plusieurs sites, il y a plusieurs grilles de prix, plusieurs formats, il faut tout synthétiser pour le client. »
Comment centraliser en un seul test l’éligibilité de tous les opérateurs d’infrastructure ?
Ou celle de Jean-Christophe, commercial, qui construisait encore chaque devis à la main : « J’ai un fichier Excel, je vais chercher les produits à droite à gauche, je calcule ma marge, j’applique mon coefficient, je copie-colle dans PowerPoint. »
Comment donner de la visibilité sur les produits pour permettre au commercial de composer une offre ?
J’ai ensuite représenté le flux complet des opérateurs d’infrastructure, des opérateurs de services et des revendeurs en un parcours interconnectant les personas sur les 9 phases du cycle de vie du service. Chaque étape montre comment un persona alimente l’autre en informations, en questions ou en blocages, à l’image de Gaëtan, CTO réseau côté opérateur : « Le marketing a parfois le dernier mot sur ce qui est faisable ou non ; dans le meilleur des cas nous ne sommes que des exécutants, dans le pire des cas ils ont vendu quelque chose d’irréalisable. »
Comment transformer les contraintes réseau en règles produit exploitables par les commerciaux au moment de vendre ?
La cartographie ne s’arrêtait pas aux rôles évidents. Sarah, comptable, portait seule la santé financière de l’entreprise : « Mon rôle, c’est de garantir la pérennité de l’entreprise en m’assurant de son financement. »
Comment lui donner une vision consolidée et en temps réel de la marge, produit par produit et client par client ?
Céline, avocate en charge du cadre contractuel, résumait sa mission par une formule qui a orienté toute la modélisation des contrats-cadres dans Netwo : « Un contrat, c’est raconter la relation qui va lier deux personnes qui ont beaucoup d’attentes et de peurs. »
Comment permettre à un contrat-cadre d’évoluer avec la relation commerciale sans tout réécrire ?
Une fois ce modèle suffisamment clair, il devenait possible de trancher aussi bien des questions stratégiques (que doit être le produit ?) qu'opérationnelles (comment cette règle devient-elle un workflow, un état, une interaction ?).
Décorticage de la technique
Fibre dédiée, fibre mutualisée, cuivre : chaque technologie de raccordement suit un workflow différent, avec ses propres règles et cas d’exception terrain (fourreau cassé, chantier bloqué, client absent au rendez-vous, déssaturation réseau, prérequis client non respecté, …). J’ai mené une recherche secondaire sur de nombreux processus liés aux infrastructures télécom pour identifier où Netwo pouvait réellement apporter une amélioration.
Cette cartographie a transformé une gestion opérationnelle connue de quelques experts métiers seulement en une base de règles produit exploitable par les designers et les développeurs. Chaque processus clé à intégrer dans le produit était décomposé en task flow d’interactions, et chaque edge case terrain est devenu un statut ou une règle documentée, plutôt que devenir un ticket de support récurrent.
Arbitrage du scope de Netwo
Une fois la clarté diffusée par ces recherches exploratoires, nous avons organisé et animé des ateliers de priorisation en croisant les opportunités qui résolvent le plus de friction chez les utilisateurs, la stratégie business océan bleu identifiée par les dirigeants, et le socle d’excellence technique de l’équipe dev. Il fallait décider quelle complexité le produit devait absorber, laquelle devait être exposée, et laquelle pouvait être supprimée.
Ce croisement a cadré le scope du MVP en assurant sa puissance à la fois côté design, business et tech :
- Éligibilité.
Avant : des dizaines de contraintes fournisseurs.
Maintenant : un point d’entrée unique.
- Catalogue / devis.
Avant : des produits dispersés et un calcul de marge manuel.
Maintenant : composition d’offre dans le produit.
- Commande.
Avant : des processus techniques et des exceptions terrain.
Maintenant : workflow et statuts explicites.
- SAV / Support.
Avant : des tickets et diagnostics dispersés chez chaque fournisseur.
Maintenant : suivi et tests de débit centralisés dans un ticket unique.
- Contrats.
Avant : des relations commerciales sous contrainte juridique.
Maintenant : contrats-cadres et clauses modélisées.
- Revente (réexposition).
Avant : un revendeur reconstruit son offre de zéro.
Maintenant : réexposition en un clic d’un contrat-cadre existant, sous sa propre marque.
- Rentabilité.
Avant : des données dispersées.
Maintenant : vision consolidée de la marge.
- Facturation.
Avant : relances et rapprochement des paiements à la main.
Maintenant : suivi automatisé des encaissements et impayés.
Le résultat a nourri directement l’architecture d’information de la plateforme et la roadmap produit.
Bâtir la fonction Design
Netwo n’avait pas encore d’équipe design lorsque je suis arrivé. Avec le Lead Product arrivé en cours de mission, nous avons recruté les six premiers Product Designers et défini le mode de fonctionnement qui devait permettre à cette équipe de concevoir le produit. Il fallait définir ce qu’était le Product Design chez Netwo : son périmètre, son niveau d’implication dans la stratégie produit, ses interactions avec Product, Tech et les experts métier, et la manière dont une feature devait passer de problème abstrait à solution mise en production.
Pour répondre à cela, nous avons formalisé ensemble un rituel de sprint de conception de deux semaines. Chaque nouvelle brique produit suivait le même déroulé :
- contexte business,
- arborescence de la feature,
- fonctionnalités pragmatiques et éléments hédoniques selon le modèle de Kano,
- parcours utilisateurs,
- benchmark et anti-inspirations,
- avant de partir en co-conception UX/UI + dev (mob design-programming) validée par des tests utilisateurs.
Un process éprouvé, reproduit, adopté et documenté pas à pas pour être reproductible sans supervision et suffisamment flexible pour s’améliorer par des retours réguliers.
Un SaaS qui gère la complexité du métier n’a rien gagné.
Un SaaS qui en fait un avantage concurrentiel a tout changé.
Finalement
Quand je suis arrivé chez Netwo, il n’y avait pas d’équipe Product Design, et la stratégie produit reposait encore largement sur des hypothèses.
En huit mois, mon rôle de lead designer a permis de :
- poser la compréhension du métier,
- modéliser le système,
- cadrer le produit,
- débuter la conception du MVP,
- recruter et structurer les six premiers Product Designers, en collaboration avec le lead product.
Le résultat le plus important a été de transformer une complexité métier difficile à partager en un modèle sur lequel Business, Design et Tech pouvaient travailler ensemble, puis de transformer ce modèle en une organisation capable de continuer à concevoir avec célérité et efficacité.
Netwo a été racheté par le Groupe Altitude en 2023,car il était devenu la plateforme de référence du marché télécom B2B. Ce n’est pas un résultat que je peux revendiquer directement (trois ans et une autre équipe se sont écoulés entre-temps) mais un signal que mon travail a clairement posé les fondations de ce succès mérité.
Post-scriptum
Donnez-moi une équipe d’un SaaS B2B dont le métier est incompréhensible, distribué entre des dizaines de règles et plusieurs catégories d’acteurs. Nous irons sur le terrain, nous déplierons le système, nous le modéliserons, nous en tirerons une architecture produit différenciante, et nous le co-concevrons en collaboration étroite avec les autres équipes, pour transformer cette complexité en un produit cohérent, puissant et désirable. Un produit qui ne se contente pas de gérer la complexité du métier, mais qui en fait un avantage concurrentiel.
Transformer la complexité métier en avantage concurrentiel.
Disponible pour un CDI
Si votre organisation doit déplier un système complexe pour en faire un produit cohérent, parlons-en.